Navigieren beim Driften (1): Analoge Vorbereitung auf den digitalen Wandel

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Warum vorbereiten? Worauf? Und, wie?

Reinhard Ematinger

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„Ich werde ab morgen dort weitermachen, wo wir heute aufgehört haben: Ich werde denen die Hand reichen (zeigt auf die Hände der beiden LEGO-Minifiguren), die die Veränderung noch nicht verstanden haben. Ich bin aber auch bereit, die Destruktiven zu bekämpfen (berührt das Schwert einer LEGO-Minifigur, die einen ansonsten friedlichen König darstellt). Ich bin mir sicher, dass wir das schaffen, weil ihr hinter mir steht (betont eine hinter dem König aufgebaute Reihe von LEGO-Minifiguren).“

So lautete die Zusammenfassung des Auftraggebers eines Workshops: das Unternehmen stellte sich und uns die spannende Frage, wie sie den Umbau in Richtung „digital“ gestalten wollen. Relevante Antworten fanden wir mit Hilfe einer analogen Anwendung, die gemeinsames Denken, gemeinsames Bauen und gemeinsames Finden von digitalen Zukunftsszenarien für Unternehmen möglich macht.

mit beiden Händen Strategien bauen und künftige Geschäftsmodelle diskutieren 

Warum fangen wir Schlüsselpersonen zu Gruppen zusammen, ignorieren Hinweise auf deren angeblich fehlende Kreativität und führen sie durch eine mehrtägige straffe Agenda? Weil wir die in Zeiten des digitalen Wandels relevanten Themen gemeinsam auf den Tisch bringen wollen. Weil wir echte Resultate wollen. Weil wir Orientierung schaffen wollen. Weil wir umsetzbare Entscheidungshilfen für eine ungewisse, aber gestaltbare Zukunft ableiten wollen. Das nennen wir strategic preparedness und meinen damit nichts anderes als „als-Unternehmen-vorbereitet-sein“: unter anderem vorbereitet sein auf

  • künftige Ereignisse, die wir noch nicht kennen,
  • weitere Umbrüche, deren Auswirkung wir nicht einmal erahnen können,
  • neue Wettbewerber, die wir noch nicht identifiziert haben,
  • Produkte und Services, die ganze Industrien transformieren werden.

Aus dem Wissen und den Erfahrungen einzelner Personen werden Wissen und Erfahrungen der gesamten Organisation. Kenntnisse, Erfahrungen und neue Einblicke werden geteilt, und das sorgt dafür, dass das Unternehmen eine stabile und belastbare Zuversicht entwickelt, auch in unsicheren Zeiten ihre Ziele erreichen und wirklich brauchbare Resultate liefern zu können.

Mehr Einblick in die aktuelle Situation ganzer Industrien und größere Zuversicht, zu einer positiven Zukunft – oder mehreren möglichen Zukünften – beitragen zu können, bringen alleine noch keinen Mehrwert. Erst wenn alle Beteiligten sich darauf verständigen, die Erkenntnisse und Ergebnisse in konkrete Schritte umzusetzen, ist die Arbeit getan. Und es braucht dazu die Anstrengungen der Schlüsselpersonen, die nicht die immer wieder gleichen hohlen Phrasen aus der Marketing-Poesiealbums-Kategorie wiederkäuen wollen, sondern umsetzbare Strategien diskutieren und glaubwürdig an Mitarbeiter, Partner und Kunden kommunizieren wollen. Unternehmensgröße allein sichert keine Zukunft.

 

Was nützt?

Diese Bestandteile bilden das Fundament für überraschende Erkenntnisse und greifbare Ergebnisse, wenn es um das Navigieren in unsicherem Umfeld geht:

  • Storytelling und das Nutzen von Metaphern,
  • Csíkszentmihályis Flow und die Idee der schöpferischen Leidenschaft von Kurt Hahn,
  • der sperrige Begriff Vorstellungskraft, schöner mit Imagination beschrieben.

Storytelling und die Arbeit mit Metaphern sind die Schlüssel zur Gestaltung der Unternehmenszukunft. Wenn Kinder spielen und erzählen, werden in ihren Erzählungen ganz gewöhnliche Gegenstände und Materialien in Menschen, Tiere, Fahrzeuge und alle mögliche andere Gestalten verwandelt. Nicht nur bei Kindern: Mythen, Sagen und Märchen haben auch Erwachsenen seit jeher als Mittel zum Ausdruck von Idealen und Werten gedient. In (weiter)erzählten Geschichten beschäftigen wir uns mit Themen wie Kultur, Religion, soziale und persönliche Identität oder Gruppenzugehörigkeit. Mit Storytelling sind wir mühelos in der Lage, unserem sozialen, kulturellen und zwischenmenschlichen „Material“ einen Sinn zu geben und es zu verstehen.

Bedeutung geben, Zukunft gestalten

Übertragen auf die Vorbereitung auf den digitalen Wandel bedeutet das: Geschichten tragen zur Produktion, Reproduktion, Transformation – auch zur Dekonstruktion – neuer Geschäftsmodelle bei. Erzählungen erfüllen eine Reihe von Aufgaben: die Sozialisation neuer Mitarbeiter, die Legitimierung von Bindung und die Identifizierung mit dem Unternehmen. Sie fungieren als eine Lupe, mit der die Aktivitäten der Organisation betrachtet, verstanden und interpretiert werden können. Geschichten und Metaphern sind unsere Vehikel, um radikal neue Wege des Verstehens zu schaffen.

 

Flow, das Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit, ein Schaffens- und Tätigkeitsrausch, entsteht im Bereich zwischen Überforderung oder Angst und Unterforderung oder Langeweile. Im Flow-Zustand besteht völlige Harmonie zwischen dem bereits angesprochenen limbischen System, das die Emotionen steuert, und dem kortikalen System, dem Bewusstsein und Verstand zugeordnet sind.

Was passiert dabei?

  • Wir sind fähig, uns auf unser Tun zu konzentrieren,
  • Anforderung und Fähigkeit stehen im ausgewogenen Verhältnis,
  • weder Langeweile noch Überforderung entstehen,
  • wir haben Kontrolle über unsere Aktivität,
  • Handlung und Bewusstsein verschmelzen.

Soweit zur Theorie des von Mihaly Csíkszentmihályi erdachten Konzeptes vom Flow. Praktisch betrachtet heißt das: was wir gestalten, landet in unseren Köpfen. Und es bleibt auch dort, so dass wir gemeinsam gefundene Bilder neuer Ideen, Konzepte und Produkte mühelos und glaubwürdig weitergeben können.

Der Erlebnispädagoge Kurt Hahn, der zusammen mit Prinz Max von Baden das Internat Schloss Salem gründete, nannte dieses Flow-Erlebnis vor mehr als hundert Jahren schöpferische Leidenschaft. Eines der von ihm formulierten Sieben Salemer Gesetze lautet „Gebt den Kindern Gelegenheit zur Selbsthingabe an die gemeinsame Sache“ - und genau hier sind auch die Schlüsselwörter für die Orientierung in unsicherem Umfeld versteckt:

  • Selbsthingabe: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten führt beinahe zwangsläufig dazu, mehr Initiative zu wagen und motivierter und engagierter auf das Ziel zuzugehen
  • gemeinsame Sache: das Schaffen eines gemeinsamen Bildes, mit dem nach anregenden und anstrengenden Dialog alle Mitwirkenden einverstanden sind

Flow beim Schaffen eines gemeinsamen Zukunftsbildes 

Imagination lässt sich unterschiedlich interpretieren: „sich-ein-Bild-machen“, sich etwas vorstellen oder „einbilden“. Imagination kann im Kontext der Vorbereitung auf den digitalen Wandel drei Bedeutungen haben:

  • etwas beschreiben,
  • etwas schaffen,
  • etwas in Frage stellen.

Das Zusammenspiel dieser drei Formen ist genau das, was die strategische Imagination ausmacht – den Ursprung kreativer, radikaler, ungewöhnlicher neuer Ideen für brauchbare Antworten auf die Transformation.

Die beschreibende Imagination erzeugt Bilder, die eine komplexe und oft verwirrende Umwelt beschreiben. Sie erkennt in einer Flut von Informationen deutliche Muster und Regelmäßigkeiten – in etwa die wirklichkeitsnähere Form der „Matrix“. Beispiele sind Wertschöpfungsketten, das Vier-Aktionen-Format von Kim und Mauborne oder die BCG-Matrix der Boston Consulting Group. Mit beschreibender Imagination sehen wir das, was vor unseren Augen geschieht, und bringen es in einen Zusammenhang. Gerade zum gemeinsamen Verständnis eines Ist-Zustandes als Ausgangspunkt für neue Strategien ist sie sehr hilfreich.

Die schöpferische Imagination ist für die Entwicklung von Strategien und Geschäftsmodellen notwendig - Brainstorming und viele Großgruppenmethoden sind Beispiele dafür. Während die beschreibende Imagination zu erkennen hilft, was der Stand der Dinge ist, erlaubt die schöpferische Imagination, das wahrzunehmen, was NICHT da ist – und damit etwas wirklich Neues, völlig Anderes zu schaffen. Innovative Strategien, bei denen Unternehmen versuchen, ihre Wettbewerber an den Spielfeldrand zu drängen, als mit ihnen in direkter Konkurrenz zu stehen, sind das Ergebnis – Virgin, Dell, KTM, Apple und Uber sind zweifellos gute Beispiele dafür.

Die verneinende Imagination widerspricht der üblichen Vorstellung von Fortschritt und Tempo um des Tempos willen radikal und zerstört sie sogar. Sie wirft alle angestaubten Regeln über den Haufen und macht reinen Tisch. Sie fügt nicht einfach ein neues kleines Element an ein bereits vorhandenes, sondern beginnt ganz neu und setzt nichts voraus. Der Begriff „Dekonstruktion“ beschreibt dieses Phänomen am besten. Ein gutes Beispiel ist der Reengineering-Ansatz von Michael Hammer: nicht die Verbesserung bestehender Praktiken ist das eigentliche Thema, sondern „Aufgabe und Neubeginn, dem Beginn mit dem sprichwörtlich reinen Tisch und einer Neudefinition der eigenen Arbeits- und Vorgehensweise“ wie Hammer sagt.

Alle drei nun zusammen ergeben die strategische Imagination – einen Prozess, der sich aus diesen den vorher besprochenen Formen von Imagination zusammensetzt. Als erwünschte Nebenwirkung erzeugt er eine soziale Dynamik: neues Wissen wird mit vorher erlernten Kenntnissen und Erfahrungen konstruiert. Neue Bedeutungen ergeben sich aus diesem Wissen, und eine klare Richtung mit gemeinsam gefundenen Antworten wird geschaffen.

 

Und die Ergebnisse?

„Ich muss nicht immer das letzte Wort haben (Heiterkeit im Workshop-Raum). Wichtig ist, dass wir nun ein einheitliches Vorgehen haben (zeigt auf den mit Balance beschrifteten Eisbären auf der Spitze einer stabilen LEGO-Brücke), das gemeinsam formuliert worden ist und hinter dem alle stehen. Wir werden uns im Rahmen der digitalen Welle (nimmt den DUPLO-Walfisch aus der Landschaft und hält ihn in die Kamera) verändern und die Mitarbeiter mitnehmen. Wichtig ist auch, dass erkannt wurde, dass wir gemeinsam dieses Ziel anstreben - und keine Zweifel haben, damit auch erfolgreich zu sein.“

Das ist das Resümee des eingangs erwähnten Workshops: mit den erarbeiteten Leitplanken für die Zusammenarbeit der Führungskräfte baute die Organisation eine belastbare Basis, mit der sie gut auf die digitale Zukunft vorbereitet sind.

strategic preparedness heißt, das Schiff auch bei unklarer Sicht sicher zu steuern

Zusammenfassend: was kann dabei helfen, das in Unternehmen vorhandene Wissen endlich zu nutzen, mit einem radikalen Weg Prozesse und Strukturen greifbar machen und so die Organisation auf sicheres Navigieren beim Driften vorbereiten?

  • Werkzeuge und Vorgehen, die berücksichtigen, dass sich das Umfeld einer Organisation schneller ändert als herkömmliche Verfahren der Planung und Strategiefindung in die Puschen kommen,
  • Werkzeuge und Vorgehen, die sicherstellen, dass eine Organisation bestmöglich auf einen Wandel mit im Moment nicht vorhersagbaren Ergebnissen vorbereitet ist,
  • Werkzeuge und Vorgehen, die aus diesem Grund ein von allen Beteiligten mitgestaltetes und mitgetragenes und verständliches Set an Leitplanken bieten muss.

Nur das führt dauerhaft zu sinnvollen Resultaten. Diese Leitplanken geben den Rahmen, um die Qualität wichtiger Entscheidungen zu verbessern, wenn es um umsetzbare Antworten auf den digitalen Wandel geht. Sie sorgen dafür, dass die beschlossene Richtung auch eingehalten werden, indem die Schlüsselpersonen in der Organisation ein Set an funktionierenden Werkzeugen erarbeiten, mit denen sie schnell und wirksam reagieren können.

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